Toolbox Netwerken Vrijetijdsparticipatie

Een sterk vertrekpunt voor het opstellen van een afsprakennota vrijetijdsparticipatie mensen in armoede, is een omgevingsanalyse. Zo kan je bepalen op welke vlakken je echt impact kan en wil hebben. Deze analyse vormt de basis waarop je vervolgens in de afsprakennota scherpe doelstellingen en acties kan formuleren. Met een goede omgevingsanalyse kom je te weten wat er speelt in je omgeving. Je krijgt zicht op belangrijke ontwikkelingen op het vlak van vrijetijdsbeleid, zodat je daar adequaat en op tijd kan op inspelen.

Is er al ervaring met het ontwikkelen van een vrijetijdsbeleid voor mensen in armoede, of moet je op zoek naar een startpunt voor een goede aanpak? Het is hoe dan ook belangrijk om te weten wat er al gerealiseerd is op het kruispunt van het vrijetijdsbeleid en mensen in armoede. Zo ontdek je de sterke punten én de werkpunten.

Er is ook een decretale vereiste voor “een kwantitatieve en kwalitatieve omgevingsanalyse van de armoede in het werkingsgebied en van de drempels voor vrijetijdsparticipatie die mensen in armoede ervaren​”. Binnen het nieuwe bovenlokaal cultuurdecreet moeten IGS’en cultuur bovendien ook inzetten op de toeleiding van kansengroepen naar cultuurparticipatie. Wie die kansengroepen in jouw regio zijn, moet ook blijken uit de omgevingsanalyse.

• Hou het handig.

Maak van je omgevingsanalyse vooral een handig en bruikbaar werkinstrument, op maat van wat je nodig hebt, in plaats van een veel te uitgebreid werkdocument waarin je door het bos de bomen niet meer ziet.

• Werk datagedreven.

Onderbouw je analyse met beschikbare data rond aanbod, armoede, drempels, vrijetijdsparticipatie, .. maar verlies je niet in de cijfers om de cijfers. Cijfers zijn slechts indicatoren van een situatie en geen absolute werkelijkheid. Focus in je analyse op de data die er echt toe doen.

• Check wat je al hebt.

De meeste gemeenten maakten al een uitgebreide omgevingsanalyse, in het kader van de beheers-en beleidscyclus (BBC). Hierin worden strategische beleidskeuzes opgenomen vanuit een gedegen analyse op alle beleidsdomeinen, en dus ook vrijetijdsbeleid en het lokaal sociaal beleid. En misschien heeft je IGS al een omgevingsanalyse gemaakt ter voorbereiding van de cultuurnota. Daarin wordt de situatie in jouw regio geschetst: de uitdagingen, noden en opportuniteiten op het gebied van samenleven. Deze analyses kan je dus alvast meenemen in de omgevingsanalyse voor het netwerk vrijetijdsparticipatie.

Hoe kan een omgevingsanalyse er voor een netwerk vrijetijdsparticipatie uitzien? De combinatie van een interne en externe analyse én een netwerkanalyse levert voor het netwerk vrijetijdsparticipatie heel wat bruikbare informatie op.

STAP 1: INTERNE ANALYSE VAN HET NETWERK

De interne analyse gaat dieper in op de interne problemen of uitdagingen op het vlak van vrijetijdsparticipatie van mensen in armoede:

• Hoe werken de gemeentelijke vrijetijdsdiensten?

• Hoe zit de taakverdeling en samenwerking met de gemeentelijke diensten welzijn?

• Hoe zit het met de (financiële) draagkracht van de armoedepartner(s)?

• Hoe zit het met de interne informatie- en communicatiestromen over vrijetijdsparticipatie van mensen in armoede?

• Op welke gemeentelijke en bovenlokale platformen komt vrijetijdsparticipatie voor kwetsbare groepen aan bod?

• Hoe kunnen knelpunten of uitdagingen over vrijetijdsparticipatie van mensen in armoede gesignaleerd worden?

• Hoe betaalbaar, bereikbaar, beschikbaar, begrijpbaar en bruikbaar is het aanbod van de gemeentelijke en bovenlokale vrijetijdsdiensten?

• Bij een omgevingsanalyse hoort ook een oprechte zelfevaluatie van de huidige werking die er misschien al is: wat deed je de afgelopen jaren goed? Wat kon beter? Waar ging je de mist in? Welke lessen heb je hieruit getrokken?

STAP 2: EXTERNE ANALYSE VAN DE OMGEVING VAN HET NETWERK

De externe analyse gaat dieper in op belangrijke ontwikkelingen in het vrijetijdsbeleid voor mensen in armoede die invloed hebben op het netwerk:

• Hebben je de nodige kwantitatieve gegevens verzameld? Is er een duidelijk zicht op de demografische realiteit? Hoe hoog is het armoedecijfer? Welke groepen in de regio of gemeente hebben een hoger armoederisico? Zijn er wijken of gemeenten die kwetsbaarder zijn dan andere?

• Welke vrijetijdsbehoeften hebben kwetsbare groepen (mensen in armoede, mensen met een migratie-achtergrond, senioren, gezinnen met kinderen, mensen met een beperking, mensen in zorgcentra …) in de regio of gemeente?

• Zijn er al bevragingen of gesprekken met mensen in armoede gebeurd? Wat waren de resultaten?

  
  

STAP 3: NETWERKANALYSE VAN HET LOKAAL NETWERK

Bij een netwerkanalyse lijst je op wie de spelers zijn die werken op het kruispunt van vrije tijd en armoede. Het is belangrijk om na te denken over wie je bij je netwerk betrekt en waarom. Om een goed overzicht te krijgen kan je deze oefening best met alle partners in het netwerk maken.

Een netwerkanalyse helpt je om een antwoord te krijgen op deze vragen:

• Heb je een overzicht van de contactpersonen van diverse diensten in de gemeente en in de regio met een opdracht ten aanzien van mensen in armoede?

• Welke sleutelfiguren, eerstelijnsmedewerkers of actoren in je gemeente en regio beschikken over relevante informatie voor het lokaal netwerk en hoe kunnen we die benutten?

• Met welke personen of organisaties werk je momenteel nog niet samen, maar vind je de samenwerking wel belangrijk?

• Zijn er schakels in het netwerk die contact kunnen maken met andere netwerken, groepen of organisaties die jullie met het netwerk nog niet bereiken?

• Welke relaties hebben de actoren in het netwerk onderling, wat zijn hun belangen en welke relatie zou het netwerk met deze organisaties kunnen hebben of wensen?

  
  

Er zijn veel methodes beschikbaar voor een omgevingsanalyse. Kies vooral een methode die bij je netwerk past en die haalbaar is. Een werkbaar startpunt is samen oplijsten wat je weet en wat je nog niet weet. En van daaruit zien welke kennis je nog moet verdiepen.

De SWOT-analyse wordt hier regelmatig voor gebruikt. Het is een methode om op een gestructureerde manier de interne en externe omgeving te analyseren, en kan je helpen om strategische keuzes te maken en concrete acties uit te werken. Om rijk materiaal te verzamelen en participatief te werken betrek je best zoveel mogelijk stakeholders bij een SWOT-analyse. Elke persoon of groep biedt een ander perspectief op de sterke en zwakke punten van het project of de organisatie. Het werken aan een contextanalyse is dus evengoed een participatieve uitdaging voor lokale netwerken.

Kijk hier voor meer tips en info over participatief werken.

Een omgevingsanalyse is geen statisch document dat je eenmaal per zoveel jaar opmaakt. De context analyseren betekent ook voortdurend de vinger aan de pols houden met de veranderende realiteit. Dit is belangrijk omdat de context van het vrijetijdsbeleid en die van mensen in armoede sterk evolueert. Dus moet je als netwerk ook flexibel kunnen inspelen op die veranderingen zoals een grote stijging van het aantal leefloongerechtigden of van de kinderarmoede.

Je kan de noden en behoeften van mensen in armoede op het vlak van vrijetijdsparticipatie bevragen wanneer je de afsprakennota opstelt, maar je kan dit ook tussentijds inplannen bij het evalueren van de doelstellingen en acties.

Voorzie ook dashboards of gelijkwaardige manier om de belangrijkste evoluties in je relevante data te monitoren.

Databanken voor cijfermateriaal

• Stadsmonitor Vlaanderen

• Provincies in cijfers

• Cijfers cultuurparticipatie

• Cijfers sportparticipatie

• UiTPAS kaartsysteembeheer

Analyse-methodieken

• FARO: https://faro.be/kennis/beleidsplan/traject-voorbereiden/wie-zijn-uw-stakeholders

• OP/TIL:

  • Krijg hulp bij de opmaak van je cultuurnota - stakeholderanalyse

  • Leidraad voor omgevingsanalyse en zelfevaluatie

Inventarisering van bestaande (lokale) acties en maatregelen en betrekken van de doelgroep.

• www.socialekaart.be

• https://netwerktegenarmoede.be/nl/lid-verenigingen

• https://www.vlaanderen.be/vrijetijdsmonitor/nl/rapporten/aanbod/participatie-en-toegankelijkheidsinitiatieven

• https://www.vlaanderen.be/vrijetijdsmonitor/nl/rapporten/participatie/het-bereik-van-vrijetijdsactiviteiten/aantal-uitpassen
  
  

Omgevingsanalyse

• https://gemeente-stadsmonitor.vlaanderen.be (Bv. Kansarmoede-index, werkzaamheidsgraad, financiële schuld per inwoner)

Kwalitatief inzicht

• Via sleutelfiguren, eigen vinger aan de pols, eventueel bevragingen, beleidsparticipatie en overleg (in het netwerk)
  
  

Kwantitatief + enquêtes

• https://gemeentemonitor.vlaanderen.be/ (per gemeente)

• https://provincies.incijfers.be/databank (rapporten over meerdere gemeenten tegelijk --> voor IGS –samenwerking)

• Onderzoek naar sportparticipatie

Meer algemene armoedecijfers

• Overzicht barometers

• Lokale rapporten van beperkt aantal gemeenten via info@decenniumdoelen.be (zie komafmetarmoede.be)

• Participatiesurvey (participatie Vlaming aan vrije tijd)

In een netwerk vrijetijdsparticipatie draait visievorming om het gemeenschappelijke kompas van waaruit partners samenwerken.
Een netwerk is immers meer dan een overlegstructuur: het is een lerend ecosysteem waarin lokale besturen, armoedeverenigingen, vrijetijdsdiensten en middenveldorganisaties elkaar vinden rond één gedeeld uitgangspunt: vrije tijd is een recht, geen luxe.

Een gedragen visie geeft richting, verankert engagement, en helpt partners keuzes maken die verder reiken dan losse acties of tijdelijke projecten.
Het zorgt ervoor dat de focus niet enkel ligt op deelnemen, maar ook op deelhebben: mensen in kwetsbare situaties krijgen niet alleen toegang, ze worden mee eigenaar van de vrije tijd in hun regio. In deze fiche geven we duiding bij de visievorming.

Visievorming is het proces waarin partners gezamenlijk betekenis geven aan vrije tijd, aan inclusie en aan participatie.
Het is een reflectie- en leerproces waarin je samen bepaalt wat jullie drijft, wat jullie willen bereiken en waarom dit belangrijk is.
Het is de brug tussen de dagelijkse praktijk en het beleidsmatige kader van de afsprakennota.

Een sterke visie:

• verbindt partners over sectoren heen (jeugd, cultuur, sport, welzijn)
  
  

• maakt zichtbaar wat jullie uitgangspunten zijn
  
  

• voorkomt dat acties los van elkaar staan
  
  

• versterkt draagvlak binnen en buiten het netwerk

Visievorming is dus zowel richtinggevend als verbindend.

Bij het uitschrijven van de afsprakennota moet je kort en bondig omschrijven vanuit welke visie het bovenlokale netwerk inzet op vrijetijdsparticipatie (cultuur, jeugd en sport) voor personen in armoede. Verder moet het netwerk in de afsprakennota ook aangeven of het de bedoeling is om personen in armoede alleen naar het bestaande aanbod toe te leiden (deelnemen) of dat ze ook inspraak krijgen in het aanbod (deelhebben).

Een duidelijke visie is essentieel om:

• richting te geven aan acties en prioriteiten
  
  

• coherentie te brengen tussen de verschillende sectoren en partners
  
  

• draagvlak te creëren bij bestuur en beleid
  
  

• evaluatie mogelijk te maken: wat doen we, waarom en met welk effect?
  
  

• eigenaarschap te versterken: partners herkennen zich in de gedeelde doelstellingen
  
  

Een visietraject is bovendien een oefening in samenwerking zelf: door met verschillende actoren te spreken over waarden, betekenis en doelen, groeit vertrouwen en verbondenheid.

In de omgevingsanalyse heb je al heel wat gegevens verzameld. Bij het formuleren van de visie is het een kwestie van als netwerk te verkennen waar je voor wil gaan en welk verschil je wil maken. Een scherpe visie maakt voor iedereen in een netwerk duidelijk: “Daar doen we het allemaal voor!”.

De visie geeft ook aan welke waarden het netwerk belangrijk vindt. Het veronderstelt dat je als netwerk een gedeelde kijk hebt op vrijetijdsparticipatie van mensen in armoede. Veel lokale netwerken vertrekken vanuit het recht op vrijetijdsparticipatie voor iedereen.

Artikel 23 van de Belgische grondwet bevestigt dat iedereen het recht heeft een menswaardig leven te leiden. Het artikel somt een aantal economische, sociale en culturele rechten op, en bepaalt dat ze gewaarborgd zijn door de wet.
Participatie aan vrije tijd (in een ruime invulling van het recht op cultuur) is in die zin ook een grondrecht. Het ideaal is dan dat alle mensen in armoede zonder drempels kunnen deelnemen aan vrijetijdsparticipatie.

• Vertrek vanuit een goed inzicht in de context en huidige situatie.
  

• Schets een (aantrekkelijk/haalbaar) ideaalbeeld in plaats van enkel te bekritiseren.

• Gebruik de visie als toetssteen voor elke actie: draagt dit bij aan onze visie? = visie zodanig formuleren dat ze richting geeft aan beslissingen → hanteren als praktisch instrument ipv. gewoon een tekst

• Zorg voor een horizon die ambitieus en richtinggevend is op langere termijn. (maar geloofwaardig blijven?) + ambitie verbinden met concrete korte termijn stappen

• Vermijd containerbegrippen en maak abstracte termen concreet adhv. Hoe ziet dit eruit in de praktijk voor ons netwerk? (woorden zoals. inclusie/empowerment/duurzaam)

• Formuleer de visie inspirerend en uitnodigend, zodat ze motiveert om samen te werken aan een win-win voor alle partners.

1. Verkennen van het vertrekpunt

Breng de lokale context in kaart. Verzamel cijfers over armoede, diversiteit, vergrijzing en jeugdparticipatie. Bekijk welke beleidsvisies er al bestaan binnen vrije tijd, welzijn, cultuur of jeugd. Organiseer een eerste overlegmoment waarin je samen verkent wat er vandaag al gebeurt rond vrijetijdsparticipatie en waar de uitdagingen liggen.

2. Betekenis geven aan vrije tijd

Vertrek vanuit verhalen. Wat betekent vrije tijd voor verschillende groepen? Hoe voelt vrije tijd aan voor mensen die in schaarste leven? Maak het gesprek concreet: wat is er nodig opdat vrije tijd ook voor hen een plek van herstel, ontmoeting of zelfontplooiing kan zijn? Introduceer hierbij het idee van vrije tijd als grondrecht en gemeenschappelijk goed.

Een werkvorm die vaak goed werkt is het gesprek aan de hand van stellingen of kaartjes (“Vrije tijd is luxe”, “Vrije tijd is basisrecht”, “Vrije tijd is herstel”). Zo breng je verschillende perspectieven in dialoog.

3. Gezamenlijke waarden formuleren

Bespreek de principes die voor het netwerk richtinggevend zijn. Veel voorkomende waarden zijn gelijkwaardigheid, inclusie, samenwerking, verantwoordelijkheid en verbinding. Vertrek van bestaande praktijken: wat werkt al, wat maakt dat iets werkt?

Laat partners vertellen over ervaringen die succesvol waren. Zo komen de onderliggende waarden vanzelf naar boven: vertrouwen, nabijheid, betrokkenheid, gelijkwaardigheid. Deze gedeelde grond vormt de ruggengraat van de visie.

4. De visie uitschrijven

Vertaal de gesprekken naar een korte, krachtige tekst waarin drie vragen centraal staan:

• Wat verstaan we onder vrije tijd en participatie?

• Welke waarden sturen ons handelen?

• Wat willen we realiseren voor mensen in kwetsbare situaties?

Laat de tekst circuleren, verzamel feedback en herschrijf waar nodig. Een visietekst is pas geslaagd wanneer alle partners zich erin herkennen. Werkvormen zoals een sticker- of kaarten sessie (“waar ben je trots op”, “wat mist er nog”) helpen om dat gesprek te voeren.

5. De visie verankeren

Neem de visie op in de afsprakennota en gebruik ze als leidraad bij nieuwe projecten. Breng ze onder de aandacht tijdens vergaderingen, in nieuwsbrieven of op de website van het netwerk. Maak ze zichtbaar, letterlijk, zodat ze een blijvende referentie wordt.

Plan minstens één keer per jaar een moment van reflectie: werken we nog in lijn met onze visie? Wat vraagt hernieuwde aandacht?

6. Versterk de samenwerking en leer van elkaar

Visievorming is niet alleen inhoudelijk, maar ook een proces waarin partners leren samen denken en werken. De kwaliteit van die samenwerking bepaalt voor een groot stuk het succes van het netwerk.

Begin bij het uitwisselen van praktijken. Laat partners uit verschillende gemeenten of organisaties vertellen wat ze vandaag al doen dat werkt. Wat maakt dat het werkt? Welke elementen keren telkens terug bij sterke acties of projecten? Vaak blijken die succesfactoren universeel: samenwerking, vertrouwen, nabijheid en betrokkenheid van mensen in kwetsbare situaties.

Het is waardevol om daarbij een kader te gebruiken, zoals de “7 strategieën voor participatie” of het schema met de “7 of 8 participatiedrempels”. Zo kan je inzichten ordenen en linken leggen tussen de praktijk en bredere principes.

Sta ook stil bij de dynamiek van het netwerk zelf. Niet enkel wat jullie doen is belangrijk, maar ook hoe jullie samenwerken. Stel samen de vraag: hoe willen we onze samenwerking duurzaam vormgeven, ook na de opmaak van de afsprakennota?

Een sterk netwerk biedt ruimte voor inhoudelijke input waar deelnemers energie van krijgen, organiseert bijeenkomsten die goed gemodereerd zijn en niet overvol, wisselt af tussen inspiratie en actie, betrekt partners actief en zorgt voor een aangename, toegankelijke setting. Soms kan een klein studiebezoek of inspiratiemoment wonderen doen.

Het zijn net die elementen, de kwaliteit van de samenwerking, de sfeer, het vertrouwen, die bepalen of de visie ook werkelijk tot leven komt.

7. Met wie werk je samen?

Een breed gedragen visie vraagt een brede betrokkenheid. Betrek de lokale vrijetijdsdiensten (cultuur, jeugd, sport), het OCMW, verenigingen van mensen in armoede zoals het Netwerk tegen Armoede of Welzijnsschakels, Iedereen Verdient Vakantie, Rap op Stap, scholen, buurtwerkingen, vrijwilligers en lokale verenigingen.

Hoe diverser de partners, hoe rijker de visie. Elk brengt een ander perspectief binnen op drempels, kansen en noden.

8. De visie is gedeeld

De visie in de afsprakennota is niet de individuele visie van degene die de nota schrijft of indient. Ze is pas gedeeld wanneer de verschillende partners in het netwerk betrokken zijn bij het ontwikkelen ervan.

Om samen tot een gedeelde visie te komen, kan je als netwerk volgende vragen gebruiken:

• Wat willen we bereiken?

• Wat zijn onze gedeelde kernwaarden?

• Welke vormen van participatie willen we stimuleren – deelnemen en deelhebben?

• Is er aandacht voor zowel groeps- als individuele participatie?

• Is er aandacht voor duurzame participatie?

• Werken we categoraal en/of inclusief?

• Is er aandacht voor het recht op keuzevrijheid van mensen in armoede?

• Luistertip: Podcast Beeldvorming over armoede
• Waar vind ik armoede/participatie cijfers van mijn gemeente? Gemeentelijke armoedecijfers 2021
• Met de visietekst 'Vrije tijd in de netwerkgemeente' willen we je overtuigen om het vrijetijdsbeleid samen in netwerken te organiseren.
• Meer info over het formuleren van missie en visie op de website van Socius
• Werkvormen die je kan gebruiken om onder meer je visie uit te werken
• Methodiek in ons online kenniscentrum voor de waarderende benadering

Netwerksamenwerking draait om het verbinden van verschillende diensten, organisaties, verenigingen en initiatieven met als doel de drempels die mensen in kwetsbare situaties ervaren weg te werken en hun participatie aan vrije tijd te versterken. De afsprakennota is de op papier beklonken samenwerking. Maar om die op het terrein waar te maken, is er heel wat nodig. In de praktijk zien we nogal wat netwerken die worstelen met één of meerdere facetten van het organisatieoverschrijdend samenwerken. Met dit document willen we je informeren en toeleiden naar bestaande inzichten en materiaal.

Het creëren van een netwerk kan ervoor zorgen dat er meer gerichte acties op poten worden gezet om participatie te gaan stimuleren.
De efficiëntie wordt verhoogd doordat partners middelen, expertise en infrastructuur kunnen delen. Kennisuitwisseling tussen partners zorgt ervoor dat er zowel samen als van elkaar geleerd wordt.
De impact is bovendien groter, want er worden meer mensen bereikt dus ontstaan er nieuwe, sterkere kansen op duurzame participatie.

Bestuurskundigen herkennen bij overheden drie perspectieven om te besturen:

• De traditionele publieke administratie
  
  

• Het new public management (NPM)
  
  

• Network governance
  
  

Netwerken sluiten aan bij deze laatste vorm. Want beleid ontstaat niet top-down, maar vanuit samenwerking, dialoog en gedeeld eigenaarschap.

Je krijgt in de stappen hieronder meer duiding over:

• Collectief leren van en met elkaar
  
  

• Vertrouwen in het netwerk
  
  

• Het belang van gebruikersparticipatie
  
  

• Ontwerpprincipes voor een netwerksamenwerking
  

• Netwerkmanagement en de rol van netwerktrekkers

De opbouw en ontwikkeling van een netwerksamenwerking wordt in kaart gebracht en toont hoe een gedeelde werking cultuur kan groeien.

Let op voor naïviteit: hoewel netwerksamenwerking een krachtig en inclusief perspectief kan bieden, moeten we tegelijk oog hebben voor mensen die géén toegang hebben tot de netwerken die belangrijk zijn voor een zinvolle vrijetijdsbesteding. Netwerken kunnen sociale dualisering onbedoeld versterken wanneer steeds dezelfde, sterkere stemmen gehoor krijgen.

Het is dus essentieel om bewust werk te maken van:

• De betrokkenheid van mensen in armoede
  
  

• De stem van ‘stille’ doelgroepen
  
  

• Voorkomen van eenzijdige vertegenwoordiging van enkel gelijkgestemden

Zonder deze aandacht dreigt ongelijkheid (ongewild) mee in stand gehouden te worden.

Het is belangrijk om samenwerkingen aan te gaan die ervoor kunnen zorgen dat mensen in kwetsbare situaties (beter) kunnen deelnemen aan het vrijetijdsaanbod dat de stad, regio of gemeente te bieden heeft.

Kies dus voor een netwerksamenwerking wanneer je iets wil bereiken dat je alleen of met twee moeilijker of niet kunt bereiken. Het is belangrijk dat er een meerwaarde zit aan het samenwerken voor alle partners, anders doe je dit beter niet.
De relatie met de samenwerkingspartners en tussen elkaar bepaalt onderling de werking en zullen ook mee invloed hebben op de resultaten.

Het opbouwen van zo’n samenwerking vraagt tijd, aandacht en ruimte.

Kort samengevat:

Netwerksamenwerkingen zijn essentieel om:

• Een kwaliteitsvol en afgestemd vrijetijdsaanbod te realiseren
  
  

• Duurzame partnerschappen uit te bouwen
  
  

• Kennis en middelen efficiënter te delen
  
  

• Kwetsbare doelgroepen beter te bereiken
  
  

• Toegankelijkheid en inclusie (structureel) te vergroten
  

NOODZAAK: Welke zijn de decretale vereiste(n)?

Volgens het Bovenlokaal Cultuurdecreet moeten intergemeentelijke netwerken samenwerken met relevante lokale en bovenlokale organisaties met het oog op kwetsbare groepen. Voor het verkrijgen van subsidies is deze samenwerking een vereiste.

DO’S:

✓ Werk ondersteunende afsprakennota uit samen met alle relevante partners, volgens de vereisten van het decreet

✓ Zorg dat OCMW’s, gemeentelijke afdelingen (cultuur, jeugd, sport) en verenigingen van personen in armoede structureel deelnemen

✓ Gebruik omgevingsanalyses (armoede, drempels) om je visie en acties te onderbouwen (vereist in subsidieaanvraag)

✓ Maak heldere taak- en rolverdelingen in het netwerk (wie doet wat)

✓ Plan reflectiemomenten/ evaluaties (binnen collectief leren) = blijf je strategie bijsturen

✓ Betrek ervaringsdeskundigen van kwetsbare gebruikers (armoede) via interviews, persona-oefeningen, gebruikersreizen

✓ Bouw vertrouwen op binnen het netwerk, maar stel ook kritische reflectie mogelijk (gezond wantrouwen)

✓ Formaliseer overlegstructuren en communicatie (meetings, rapportering, rol “trekker", verantwoordingsmomenten)

✓ Monitor en evalueer je acties: leg indicatoren vast om impact te meten (bv. aantal deelnemers uit kwetsbare groepen, drempels weggenomen?, ... )

✓ Werk aan duurzaamheid: zorg dat de samenwerking kan voortgezet worden via structurele partnerschappen


DONT’S:

✗ Onderschat de opstarttijd van een regionaal netwerk niet

✗ Laat geen belangrijke stakeholders weg (bv. verenigingen van personen in armoede, OCMW, … )

Wat geven we mee:

• Een meer uitgewerkt overzicht met uitleg van de verschillende stappen die je kan of moet nemen en hoe dit past in het ruimere plaatje

• Waarom de stap nodig is binnen netwerksamenwerkingen
  
  

• Tips bij elke stap

1. Verkenning en relevante partners in kaart brengen

Start met een grondige analyse van zowel de lokale als de bovenlokale context. Kijk daarbij naar welke organisaties en actoren actief zijn rond thema’s zoals vrije tijd, kansarmoede, welzijn, mobiliteit, enzovoort.

Breng vervolgens alle relevante partners in kaart en zorg ervoor dat ook de doelgroep (of hun vertegenwoordigers) voldoende aanwezig en gehoord zijn binnen het netwerk.

Onderzoek welke expertise elke partner meebrengt (zoals armoedebestrijding, toeleiding, betaalbaarheid, toegankelijkheid...). Koppel deze deskundigheid aan mogelijke rollen of taken binnen het netwerk. Denk hierbij aan scholen, organisaties waar mensen in armoede het woord voeren, cultuur- en jeugddiensten, wijkwerkingen, OCMW’s, en andere relevante actoren.

Sluit af door te identificeren welke partijen nog ontbreken. Welke expertise, perspectieven of doelgroepen zijn nog niet vertegenwoordigd? Deze gaps tonen welke nieuwe partners je gericht kan betrekken om het netwerk vollediger en inclusiever te maken.

Dit kan je in kaart brengen aan de hand van het Arrow Roots model:

Het Arrow roots model (PRONET, Arteveldehogeschool) biedt een overzicht van domeinen en processen die gemanaged moeten worden om een samenwerking succesvol te laten verlopen. Het model baseert zich op praktijkonderzoek en literatuur aangevuld met ervaringen uit begeleidingstrajecten.


Met als resultaat een kader van 10 domeinen:

• Contextanalyse

• Actorenanalyse

• Rol en taakverdeling

• Procesafspraken

• Communicatie

• Middelen

• Relaties / vertrouwen

• Legitimiteit

• Monitoring

• Duurzaamheid

Waarom nodig?

Omdat samenwerken binnen netwerken niet vanzelf ontstaat. Arrow Roots helpt partners samen te begrijpen wat er nodig is om een horizontaal en gedeeld proces te laten slagen. Het biedt structuur in een samenwerking zonder typische hiërarchie.

Tips:

• Gebruik Arrow Roots-instrumenten (krachtenveldanalyse, …)
  
  

• Visualiseer het netwerk om blinde vlekken te ontdekken
  
  

• Nodig ook ‘niet-klassieke’ actoren uit (vrijwilligersinitiatieven, buurtwerk, bibliotheek, sportclub, …)

2. COLLECTIEF LEREN / LEERCULTUUR

Collectief leren is zowel een drijfveer als een voorwaarde voor succesvolle samenwerking.
Het betekent dat het netwerk voortdurend aandacht geeft aan wat partners leren door samen te werken.

Hoe zorgen voor een leercultuur?

• wees alert voor de groei en ontwikkeling die voortkomt uit samenwerking
  
  

• reflectiemomenten integreren in vergaderingen
  
  

• tegenslagen bespreekbaar maken
  
  

• nieuwsgierigheid en openheid stimuleren
  
  

• zie leren als deel van het proces, niet als bijkomstige luxe

Waarom nodig?

Omdat netwerken werken in een complexe omgeving en ze nood hebben aan veerkracht.
Een leercultuur is als het ware het veiligheidsnet dat een netwerk beschermt bij spanningen of mislukte acties. Het verhoogt de dynamiek en interactie met elkaar en zorgt daarnaast ook voor meer innovatie en kwaliteit bij de acties die uitgevoerd willen worden.

Tips:

• Zet “leren” als terugkerend punt in de agenda zodat het structureel wordt ingebed
  
  

• Gebruik cyclisch leren, werk bijvoorbeeld met korte PDCA-cycli (Plan–Do–Check–Act)
  
  

• Gebruik krachtige reflectievragen, zoals: Welke aannames hebben we vandaag doorbroken?, Welke nieuwe inzichten kregen we door de andere partners?, Wat werkte goed in onze samenwerking en waarom?, Wat vertellen gebruikers ons dat we nog onvoldoende meenemen?, …

3. VERTROUWEN EN WANTROUWEN IN HET NETWERK

Een goede netwerksamenwerking vraagt vertrouwen én een gezonde mate van wantrouwen.
Vertrouwen is iets wat je opbouwt met tijd, maar ook weer snel verloren kan gaan als je hier slordig mee omspringt. Partners kunnen dan afhaken of uitsluitend gaan voor eigenbelang.
Te veel blind vertrouwen is dan weer onrealistisch en kan schadelijk zijn.

Wantrouwen heeft een functie binnen de samenwerking, het zorgt ervoor dat we scherp en kritisch kijken naar hetgeen dat we doen en op welke manier dit gebeurt.

Zie 15 vuistregels over vertrouwen (PRONET).

Waarom nodig?
Netwerken hebben geen hiërarchische controlemechanismen zoals organisaties.
Daarom zijn vertrouwen en relationele afspraken cruciale basisvoorwaarden om op een gelijke manier te kunnen werken met elkaar.

Tips:

• Maak vertrouwen expliciet bespreekbaar
  
  

• Maak gebruik van check-ins en/of check-outs
  
  

• Vier samen kleine successen

4. AANDACHT EN RESPECT VOOR ELKAARS BELANGEN

Vanop afstand lijkt een netwerk eenvoudig: een afsprakennota maken, doelen formuleren en je bent vertrokken. Maar in de praktijk vraagt dat proces veel tijd en zorg.
Elke partner brengt hun eigen mandaten, belangen en opdrachten mee. Deze belangen zijn legitiem, kunnen verschillend of soms zelfs botsend zijn.

Waarom nodig?
Doordat netwerken geen gebruik maken van een hiërarchie maar ook nood hebben aan gelijkwaardigheid. Dit ontstaat niet vanzelf maar door respect, openheid en erkenning van verschillen. Dit is extra belangrijk wanneer ervaringsdeskundigen of kwetsbare personen de stap zetten om te participeren.

Tips:

• Gebruik een neutrale facilitator (of de rol ‘procesbewaker’)
  
  

• Maak een “samenwerkingscharter” of “gelijkwaardigheidsverklaring” als kompas bij moeilijke beslissingen
  
  

• Sluit vergaderingen af met: Wat waardeer ik vandaag in de bijdrage van een andere partner?

5. GEBRUIKERSPARTICIPATIE: BRENG DE INZICHTEN VAN DE GEBRUIKER BINNEN IN HET NETWERK

Een netwerksamenwerking is pas relevant wanneer ze vertrekt vanuit de invalshoek van de gebruiker, niet vanuit organisatiebelangen. Toch is dit vaak het moeilijkste deel van het proces.

Klassieke participatie (bevragingen, enquêtes) vertrekt vaak vanuit een vertegenwoordigers logica en levert onvoldoende diepgang of niet de gewenste resultaten.

De verleiding is zeer groot om in een organisatienetwerk (en in individuele organisaties) discussies te voeren op het niveau van de organisaties zelf. Organisatiebelangen wegen dan heel erg op.

Maak daarom liever gebruik van bijvoorbeeld:

• Gebruikersreizen

• Interviews

• Persona-oefeningen

• …

Waarom nodig?
Omdat beleid ontstaat in interactie. De betrokkenheid van groepen verhoogt de kans op relevante acties en voorkomt dat het netwerk boven hun hoofd beslist. Beslissingen maken met hen in de plaats van voor hen.

Tips:

• Bied praktische ondersteuning: vervoer, tolken, kinderopvang, vergoeding, …
  
  

• Werk in kleine groepjes, want dat verlaagt drempels en verhoogt openheid
  
  

• Zorg voor een ontspannen sfeer (koffie, humor, erkenning)

6. DE 11 ONTWERPPRINCIPES VOOR EEN NETWERKSAMENWERKING

Een netwerk komt meestal niet vanzelf tot schitterende resultaten en botst onderweg soms op hindernissen.
Suzanne Verdonschot identificeerde 11 principes die samenwerking vernieuwen, zoals:

• werk met een urgent en intrigerend vraagstuk
  
  

• ontwerp een nieuwe aanpak
  
  

• werk vanuit persoonlijke drijfveren
  
  

• maak ongewone combinaties
  
  

• werk vanuit wederzijdse aantrekkelijkheid
  
  

• werk vanuit kracht
  
  

• maak samen iets
  
  

• verleid tot het zien van nieuwe signalen
  
  

• verbind binnen- en buitenwereld
  
  

• focus op de kwaliteit van interactie
  
  

• maak er een leerproces van

Waarom nodig?

Doorbreken routine, stimuleren innovatie en brengen nieuwe energie in de samenwerking.
Nodig en belangrijk bij langdurige samenwerking.

Tips:

• Gebruik een waarden/drijfveren kaart om gemeenschappelijke motivaties te verkennen
  
  

• Introduceer prikkels van buiten: een expert, een bezoek, een inspirerend voorbeeld
  
  

• Gebruik een korte oefening: Waarom moet dit nu? Wat staat er op het spel?

7. NETWERKMANAGEMENT EN DE ROL VAN NETWERK TREKKER(S)

Netwerktrekkers moeten veel kunnen, en toch is het niet de bedoeling dat onderstaande rollen allemaal op één persoon vallen. Bekijk op basis van persoonlijke voorkeuren en sterktes wie welke rol kan opnemen binnen het netwerk.

De UGent onderscheidt vijf rollen:

• Netwerkoperator: organisator, procesbewaker
  
  

• Netwerkpromotor: motiveert, verbindt, betrekt
  
  

• Visiebewaker: bewaakt doelen en richting
  
  

• Creatieve denker: brengt innovatie en nieuwe oplossingen
  
  

• Netwerkkampioen: ambassadeur, geeft legitimiteit
  
  

Waarom nodig?
Omdat gedeelde sturing de kern is. Deze rollen worden dynamisch verdeeld op basis van talent en expertise, niet op basis van hiërarchie of functietitel. Zo kan iedereen zich bezig houden met hetgeen dat ze goed ligt en leuk vinden om te doen.

Tips:

• Zorg voor motivatie en erkenning bij iedereen, niet alleen de ‘formele’ leiders

• Breng de rollen in kaart en noteer per persoon waar hun sterke punten liggen en welke rol ze op basis daarvan kunnen innemen

• Wat is een (bovenlokaal) netwerk en waarom?

  • Wat is het verschil tussen een lokaal en een bovenlokaal netwerk?
    Een lokaal netwerk werkt binnen één gemeente, een bovenlokaal netwerk brengt meerdere gemeenten samen. Dit vraagt meer afstemming, duidelijke taakverdeling, formele afspraken en aandacht voor uiteenlopende belangen en doelgroepen.

  • Hoe bepaal je de gezamenlijke doelen van een bovenlokaal netwerk?
    Door het decreet te vertalen naar regionale prioriteiten, lokale noden te bundelen, gebruikersinbreng op te halen en in dialoog te zoeken naar gedeeld eigenaarschap.

  • Welke governance-modellen zijn geschikt voor regionale samenwerking?
    Network governance: gelijkwaardige samenwerking, gedeeld eigenaarschap en doelen die ontstaan uit interactie, ondersteund door netwerkmanagement.

  • Wat verandert er als een netwerk bovenlokaal wordt?
    Een netwerk dat bovenlokaal werkt, vraagt een andere manier van organiseren dan een klassiek lokaal netwerk. De schaal wordt groter, de variatie neemt toe en de nood aan afstemming wordt belangrijker.
    Zo zijn er veranderingen op volgende zaken:

• Meer partners
  Je werkt niet meer binnen 1 gemeente maar met meerdere lokale besturen, organisaties en diensten. Er is dus meer nood aan duidelijke afspraken en een gedeeld overzicht.
  
  

• Intergemeentelijke regie
  Bij bovenlokale samenwerkingen ontstaat er vaak een regierol op regionaal niveau. Er is iemand die het totaalbeeld bewaart. Wie doet wat, welke prioriteiten stellen we en hoe worden de acties zowel regionaal als lokaal op elkaar afgestemd.
  
  

• Rol IGS en regio-overleg
  Intergemeentelijke samenwerkingsverbanden (IGS’en) of regionale overlegtafels brengen partners uit verschillende gemeenten samen. Ze zorgen voor kennisdeling en een neutrale plek om afspraken te maken.
  
  

• Bredere + meer diverse doelgroep
  Het netwerk moet werken voor een volledige regio, niet 1 gemeente. Hierdoor verschuiven de noden per gebied en kan je niet mogelijke oplossingen voor gemeente A in gemeente B gaan toepassen.
  
  

• Meer nood aan formele afspraken
  Door de grotere schaal van samenwerking is het nog belangrijker om afspraken duidelijk (en formeel) vast te leggen. Over taakverdeling, communicatie, rapportering, …
  
  

• Groter belang legitimiteit
  Want alle partners moeten voelen dat hun stem telt. Zonder voldoende legitimiteit haken organisaties sneller af of ontstaat er spanning tussen gemeenten met verschillende belangen/middelen.
  
  

• Meer variatie in belangen en contexten
  Gemeenten, organisaties en sectoren hebben elk hun eigen prioriteiten. Die verschillen zijn waardevol, maar vragen extra aandacht. Het is dus belangrijk om te luisteren naar elkaar, af te stemmen wat nodig is en om actief bruggen te bouwen om tot een gedragen regionaal netwerk te komen.
  
  

• 2. Partnerschap en rollen

  • Hoe kies je de juiste partner voor je netwerk?
    Door een context- en actorenanalyse te maken, expertise in kaart te brengen, blinde vlekken te identificeren en zowel klassieke als niet-klassieke actoren én gebruikers te betrekken.

  • Welke rollen zijn nodig binnen een netwerk (trekker, coördinator, expert, uitvoerder…) en hoe vul je die in?
    Volgens UGent zijn er vijf kernrollen: operator, promotor, visie bewaker, creatieve denker en kampioen. Ze worden verdeeld op basis van talent en expertise, niet hiërarchie.

  • Hoe verdeel je de taken eerlijk tussen verschillende partners?
    Door rollen en verantwoordelijkheden formeel vast te leggen, te vertrekken van ieders expertise, en afspraken te maken over proces, communicatie en mandaten (bv. volgens Arrow Roots).

  • Hoe waarborg je de stem van kwetsbare doelgroepen in de besluitvorming?
    Door gebruikersparticipatie structureel te organiseren (interviews, persona’s, gebruikersreizen), praktische drempels weg te nemen en hun inzichten als basis voor beslissingen te gebruiken.

• Structuur en organisatie

  • Zijn er voorbeelden van mogelijke werkstructuren?
    Ja. Denk aan regionale overlegtafels, IGS-structuren, formele communicatie- en besluitvormingslijnen en duidelijke rolverdeling (trekker, procesbewaker, visiebewaker…)

  • Is er een voorbeeld van een opgemaakte afsprakennota?
    De toolbox adviseert een gezamenlijke, formeel vastgelegde afsprakennota met taakverdeling, communicatie, monitoring en gebruikersparticipatie. (Een concreet voorbeeld van de VGC afsprakennota kan je hier terugvinden.)

  • Welke tools of methodieken ondersteunen netwerkvorming en besluitvorming?
    Het Arrow Roots-model, krachtenveldanalyses, visualisaties, ontwerpprincipes voor samenwerking, methodieken voor gebruikersparticipatie, PDCA-leercycli en reflectietools.

• Middelen en impact

  • Welke middelen kan je aanvragen om netwerken te financieren?
    Via het Bovenlokaal Cultuurdecreet kan je bovenlokale netwerkmiddelen aanvragen, samenwerking met onder andere OCMW’s en armoedeverenigingen is daarbij een subsidievoorwaarde.
    
    

  • Hoe meet je de effectiviteit van een netwerk?
    Door monitoring en evaluatie te formaliseren: indicatoren vastleggen (bereik kwetsbare groepen, weggewerkte drempels, kwaliteit van samenwerking) en regelmatige reflectiemomenten organiseren.
    
    

• Geen antwoord op je vraag? Contacteer ons!
  
  

• Zeven troeven IGS’en (volgens OP/TIL) en hoe die meerwaarde kan spelen voor mensen in kansarmoede / VTP

• Samen grootse projecten waarmaken
  IGS’en maken het mogelijk om projecten te organiseren die te ambitieus of te kostbaar zouden zijn voor één gemeente alleen.
  
  Dankzij gedeelde middelen kunnen IGS’en grootschalige gratis of laagdrempelige cultuurprojecten organiseren (bv. jeugdcircus, theaterworkshops, festivals) die ook mensen met een beperkt budget bereiken. Ze kunnen regionaal grotere campagnes opzetten rond cultuurparticipatie, die drempels verlagen.
  
  

• Financiële en administratieve ontzorging
  IGS’en nemen administratieve en organisatorische lasten over (boekingen, facturatie, subsidies) voor de deelnemende gemeenten.
  
  Door die ontzorging kunnen gemeenten middelen vrijmaken om werk te maken van toegankelijk cultuur‑aanbod. Bovendien kunnen IGS’en efficiënter subsidiekanalen aanspreken (Vlaams, Europees), wat meer budget oplevert voor inclusieve initiatieven.
  Ook kunnen IGS’en gezamenlijke aankopen doen (vb. UiTPAS, promotiemateriaal, …), wat kosten per gemeente drukt.
  
  

• Kennisdeling & professionalisering
  IGS’en vormen lerende netwerken: expertise, ‘good practices’ en innovatie worden gedeeld tussen regio’s, diensten en sectoren.
  
  Door die kennisdeling kan je best practices ontwikkelen rond hoe cultuur toegankelijk te maken voor kwetsbare groepen (transport, taal, drempels, partnerorganisaties, …). Regio’s leren van elkaar hoe ze inclusieve culturele projecten opzetten, en dat leidt tot betere en (meer) duurzame VTP-initiatieven.
  
  

• Regio-identiteit & meer draagvlak
  Intergemeentelijk samenwerken versterkt de regio-identiteit: het creëert samen een verhaal, een visie, een gedeeld doel.
  
  Wanneer cultuurprojecten regionaal georganiseerd worden, kun je inspelen op lokale noden en gemeenschappen. Je kan trajecten opzetten die expliciet gericht zijn op kwetsbare wijken binnen de regio. Dat zorgt voor meer betrokkenheid en groter draagvlak.
• Stabiliteit & duurzaamheid
  IGS’en zorgen voor meer continuïteit: ze zijn niet gebonden aan de beleidscycli van één gemeente maar werken op een stabieler, bovenlokaal niveau. Voor vrijetijdsparticipatie is continuïteit belangrijk. Dat mensen met een beperkte economische of sociale basis baat hebben bij stabiele, terugkerende culturele projecten (in plaats van sporadische acties). Een IGS kan lange termijn trajecten opbouwen die structureel laagdrempelige participatie bevorderen.
• Schaalvoordeel
  Door samenwerking kan je schaalvoordelen benutten: grotere volumes, betere onderhandelingskracht, gedeelde infrastructuur.
  IGS’en kunnen eigenaarschap nemen over infrastructuur of logistiek (transport, locaties) om cultuur dichter bij mensen te brengen. Ze kunnen bijvoorbeeld busvervoer organiseren voor culturele uitstappen of regionale podia inzetten. Schaalvoordeel maakt dergelijke initiatieven financieel haalbaar.
  
  
• Efficiëntere communicatie & groter bereik
  Omdat IGS’en een bovenlokale structuur hebben, kunnen ze communicatiecampagnes regionaal voeren en het cultuuraanbod bundelen.
  
  Die grotere, gecoördineerde communicatie kan drempels verlagen, je bereikt mensen die anders moeilijk zouden weten wat er regionaal aan cultuur mogelijk is. Je kan gerichte campagnes maken voor kwetsbare doelgroepen of partnerschappen aangaan met sociale organisaties om info te verspreiden in buurten.
  
  
  

• De “Gemeente 3.0”, Filip De Rynck UGENT

• Webpagina van PRONET rond netwerksamenwerking, met heel wat materiaal over de verschillende fasen en componenten van een netwerksamenwerking:

• 15 vuistregels voor vertrouwen (PRONET)

• Het omvangrijke “Arrow Roots” model voor netwerksamenwerking van PRONET

• Hoe inzichten van de gebruiker binnenbrengen in een netwerk

• 11 ontwerpprincipes voor innoverend leren in organisaties (VVSG)

• 5 rollen in netwerkmanagement (UGENT “Lab for network analysis”)

• Nut en voorbeeld stakeholder kaart met concrete uitgewerkte casussen
  
  

• Extra bronnen:

• Aanvullende financiering voor socio-culturele sector (De federatie )

• Participatiewijzer (prodemos.nl)

• Intergemeentelijk samenwerken (OP/TIL)

• Vlaams regeerakkoord en de relatie met het middenveld (De federatie)

• Landschapstekening spreiding internationale (samen)werking en netwerking (socius.be)

• Beleidsparticipatie: verplichting voor lokale besturen (vvsg)

• Rechtskader voor burgerparticipatie in in Brusselse Gewest (VGC)

• Strategieën voor participatie (demos)

• Routeplanner participatie (faro)

• 8 kernwaarden duurzame beleidsparticipatie (insamenspraak)

• Grensverleggend samenwerken rond cultuur? (OP/TIL)

• 8 tips om mensen in armoede te betrekken bij je lokaal netwerk (demos)